Évaluer la charge de travail est un défi pour tout manager. Une gestion inadéquate de cette charge peut nuire au bien-être des équipes et à la performance de l’organisation. Il est donc essentiel de bien comprendre non seulement la charge de travail prescrite, mais aussi ses implications. Explorons ensemble les aspects incontournables à connaître.
———
La charge de travail prescrite, réelle et vécue
Pour optimiser la gestion de la charge de travail de ses équipes et pouvoir mieux l’évaluer, il est nécessaire d’aborder et de prendre en compte les différentes dimensions :
- La charge prescrite : elle englobe tout ce qui est demandé, tant qualitativement que quantitativement, y compris les objectifs, les directives, les outils et les moyens disponibles.
- La charge réelle : elle se réfère à ce qui est effectivement accompli, incluant les imprévus, les ajustements nécessaires, le travail non planifié et l’aide des collègues.
- La charge vécue : cette dimension, plus subjective, reflète la perception individuelle de chacun par rapport à sa charge de travail et au sens qu’il y trouve. C’est un aspect à ne pas négliger.
Les difficultés liées à la charge de travail peuvent se manifester de diverses manières
Lorsque l’on évoque la charge de travail, on l’assimile souvent à la surcharge. Cependant, il est important de noter qu’une surcharge de travail temporaire, visible, reconnue, et qui « a du sens », n’est pas toujours mal perçue par les collaborateurs. Les problèmes surviennent lorsqu’elle perdure, qu’elle n’est pas visible, discutée, valorisée, ni reconnue, pouvant engendrer des risques psychosociaux.
Également pour la sous-charge de travail, bien que plus difficile à aborder et à traiter, elle ne doit pas être négligée. Elle peut également entraîner du mal-être, un sentiment de déqualification, des problèmes de santé pour les employés concernés et une baisse de performance…
Les trois niveaux d’action pour agir et réguler la charge de travail
Suivre et évaluer : les outils de mesure du suivi de l’activité réelle des travailleurs ne prennent jamais toutes les dimensions de la charge de travail. Une évaluation approfondie nécessite des échanges réguliers entre le manager et le salarié, ainsi qu’au sein de l’équipe, pour suivre les indicateurs d’activité et rendre l’activité réelle plus visible.
Ajuster et adapter : en parallèle, il est essentiel de prioriser, réorienter, arbitrer et adapter les objectifs et les ressources en fonction de l’évolution de l’activité. Cela nécessite la communication de repères sur les attentes en matière de qualité et de priorités au sein de l’entreprise. Ce processus doit également être intégré dans la gestion de la charge de travail des managers eux-mêmes.
Planifier et anticiper : la définition des objectifs doit prendre en compte les trois dimensions de la charge de travail : les attentes, les exigences pratiques pour le manager et le collaborateur, et la perception de ces objectifs.
La régulation de la charge de travail repose en premier lieu sur la collaboration entre le manager et le travailleur. Elle peut également nécessiter l’implication des collègues, des autres services et parfois même des clients, fournisseurs, financeurs ou conseil d’administration. D’où l’importance d’aborder ce sujet de manière transversale : au sein de l’équipe, entre managers, dans le comité de direction et avec les instances représentatives du personnel (IRP).
———
